Методы прогнозирования потребности в персонале. Реферат: Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в персонале Экспертные методы прогнозирования потребности в персонале

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

краткосрочный период – до 1 года}
среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

привлечение кадров извне}
переобучение имеющегося персонала}
сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
провести анализ рынка труда в регионе}
подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
составить план закрытия вакансий}
запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Для определения количественного состава персонала пользуются различными методами - от простого метода сравнения к более сложным компьютерным моделям.

Основные методы прогнозирования потребности в персонале:

1. Эконометрический метод , с помощью которого потребность в персонале выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

2. Экстраполяция - наиболее простой метод, который часто используется. Его сущность заключается в переносе прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее.

Например, если в прошлом году объем реализации продукции на одного работника составил 10 тысяч гривен, то для прироста реализации на 100 тысяч гривен необходимо нанять еще 10 работников.

Положительной стороной данного метода является его доступность. Отрицательная сторона - невозможность учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой и стабильной внешней средой.

Более точным является метод скорректированной экстраполяции. Наряду с переносом пропорций текущей ситуации он учитывает и изменение других факторов влияния (производительность труда, изменение цен, динамика спроса, состояние развития рабочей силы и т.д.).

3. Метод экспертных оценок - это метод, основанный на использовании мнения специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами могут быть как руководящие работники структурных подразделений организации, так и независимые эксперты. На практике, как правило, работу первых организовывает отдел управления персоналом. При этом могут использоваться различные методы: групповое обсуждение, письменный отчет, опросы, анкетирование и т.д.. Опрос проводит отдел управления персоналом, руководствуясь предварительно разработанными вопросами и предоставленной для этого информацией. Оценка результатов опроса выполняется непосредственно работниками отдела или группой экспертов.

4.Балансовый метод планирования заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями предприятия - с другой. Если ресурсов по сравнению с потребностями предприятия недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в предприятии. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости применения мер по снижению потребности в кадрах на основе рационализации структуры персонала или на основе его сокращения. Если же на предприятии имеется избыток ресурсов, то следует решать обратную проблему - расширять их использование или освобождаться от излишков. Последнее может быть в определенных случаях целесообразно, например, если предприятию нужно сократить расходы на заработную плату. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда рабочего времени.

5. Математически-экономические методы , которые заключаются в оптимизации расчетов на основе различного рода моделей, к которым относятся корреляционные, отражающие взаимосвязь двух переменных величин. Например, определив средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их количество на определенную дату.

6. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию выбрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления расстановки работников, который позволит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных затратах.

7. Компьютерные модели - это набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, влияющих на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе, но это достаточно дорогой метод, требующий специальных знаний, умения для использования, поэтому его целесообразно применять в больших предприятиях.

8. Нормативный метод представляет собой способ применение системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, затраты на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы). Данный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовому методу.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала работников, исходя из трудоемкости, т.е. норм затрат времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм. С помощью норм численности определяется количество работников, необходимых для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Введение

В условиях сложной финансово экономической ситуации в стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы. Целью данной работы является всестороннее рассмотрение основных проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности.

Для реализации данной цели решаются следующие задачи:

* определение сущности, функций и принципов планирования персонала;

* анализ основных методов планирования персонала;

* изучение теоретических основ планирования потребности в персонале;

* рассмотрение вариантов применения планирования персонала на примере организации. Решению данных задач посвящены основные главы нашей работы. Первая глава имеет теоретический характер, вторая - аналитическую направленность, третья - практическая.

экономический персонал кадровый

Теоретические потребности планирования и прогнозирования потребности в персонале

Понятие, функции и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

* какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

* каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

* как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

* как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

* как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

* каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

* подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

* распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

* адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т.п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т.п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т.п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. (1, с.15)

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. (2, с. 45)

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.

Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Такие мероприятия подразделяются на:

* организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

* организационно - технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

* прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). (3, с 25)

К задачам кадрового планирования относятся:

Определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

Оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

Прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

Выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

Оценка состояния трудового потенциала;

Выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

Установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

Разработка программ развития персонала;

Оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

Прогноз развития персонала в будущем;

Промежуточные и конечные задачи;

Наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

Планирование потребности в персонале– направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставлениятрудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.

В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования:

Планирование количественной потребности в персонале. В процессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации;

Планирование качественной потребности в персонале.Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей силы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;

Планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребности вперсонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организационных условий.

Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т.д.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

Расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;

Сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;

Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных отрудоемкоститрудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслуживания);

Статистические методы, среди которых выделяют:

стохастические методы – основываются на анализе взаимосвязи между потребностью вперсонале и другими переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью и т. д.). Наиболее часто из этой группы методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

методы экспертных оценок, которые заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей. Если потребностьвперсонале оценивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка производится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке.

Прогнозирование потребности вперсонале – это определение степени обеспеченности организацииперсоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложениятрудовых ресурсов. Алгоритм определения потребности в кадрах см. рис. 25.

Основная задача прогнозирования потребности вперсонале – этоустановление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности вперсонале.

Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать решения, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а также адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучениюперсонала, ориентированного на изменение продукции или услуг предприятия).

Для прогнозирования потребности в персонале могут быть использованы следующие методы:

построение прогнозного дерева целей организации;

экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

метод экспертных оценок;

факторный анализ.

Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются:

руководство организации;

руководство и специалисты кадровых служб;

службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнозирования развития организации:

Планирования;

Маркетинга;

Развития систем управления.

При планировании и прогнозировании потребностей в персонале используются нормытруда, времени, выработки, обслуживания, а также нормативы численности.

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 8.5 показано, как составить прогноз спроса и предложения на 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.

Прогноз потребностей в наборе персонала. Таблица 8.5

		1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5 лет
Спрос	1. Количество, требуемое на начало года
	2. Изменения в прогнозе требований в течение года	+20	Нет		Нет	Нет
	3. Требуется к концу года, всего (1+2)
Предложение	4. Наличие на начало года
	5. Прирост за счет переводов и продвижений внутри компании			-	-	-
	6. Потери за счет: а) выходов на пенсию б) текучести в) переводов и продвижений вовне г) всего потерь 7. Наличие на конец года, всего (4+5-6)	15 2	17 4	6 28	15 3	-17 103
Требуется	8. Нехватка (н) или излишек (и): (3 - 7)	25(н)	22(н)	8(н)	19(н)	17(н)
	9. Потери среди нанятых в течение года
	10. Дополнительная потребность в течение года (8 + 9)

Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать ситуацию на длительный срок (например, 5 лет), в других же случаях нет и смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на 1 или 2 года вперед.

Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 8.6.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.

Бюджет персонала по продажам. Таблица 8.6

Потери персонала, нанятого в течение года	Количество, которое необходимо нанять в течение года	Штат в текущем периоде	Прогнозируемые потери наличного персонала	Потребуется в течение года	Потери	Необходимо нанять в течение года
Назначения за год	Выходы на пенсию	Утечка	Продвижения	Всего	Всего (2+6)	Через продвижение
Генеральный менеджер по прпродажам		-		-	-		-	-	-
Региональные менеджеры по продажам							-
Областные менеджеры по продажам			-					-
Представители по продажам

Модель - это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах. Модели призваны помочь увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть принято решение; стимулировать новое мышление в отношении стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: «Что, если?»; оценить альтернативные направления действий.

Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.

Вопросы типа «Что, если?», ответы на которые можно получить при помощи модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основе альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования данных моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложения.

Для использования в компьютеризированных информационных системах по персоналу можно рекомендовать специальные модели: «Microprospect», «IMS-Monitor», «IMS-WASP», «IMS- CAMPLAN». Вот несколько советов зарубежных специалистов по их использованию:

1. Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.

2. При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса «Что случится, если вы будете продолжать текущую практику, а затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий?»

3. Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.

4. Несмотря на то что дизагрегация, т.е. деление массы данных на части, может, вероятно, привести к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень маленькими числами.

5. Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.

6. Сравните предположения об уровнях текучести кадров с таковыми других компаний, чтобы убедиться, что они приемлемы.

7. Проведите анализ чувствительности, т.е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов в зависимости от предположения.

8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно изменения в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.

Возможно, будет полезно почитать: