Основные принципы планирования карьеры сотрудника. Планирование служебной карьеры. Особенности построения системы управления карьерой

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы крайне важно организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только ϲʙᴏи перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, ɥᴛᴏбы рассчитывать на продвижение по службе.

— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры — ϶ᴛᴏ процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент ϲʙᴏей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некᴏᴛᴏᴩый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер)
Стоит отметить, что основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Карьерная линия

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Важно заметить, что одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — ϶ᴛᴏ комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением ϲʙᴏей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Планирование деловой карьеры

Любой человек планирует ϲʙᴏе будущее, основываясь на ϲʙᴏих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся крайне важно уметь реально оценивать ϲʙᴏи деловые качества. Человек должен уметь соотнести ϲʙᴏи деловые качества с теми требованиями, кᴏᴛᴏᴩые ставит перед ним организация, его работа. От ϶ᴛᴏго зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка ϲʙᴏих навыков и деловых черт предполагает знание себя, ϲʙᴏей силы, слабостей и недостатков. Только при ϶ᴛᴏм условии можно правильно поставить цели карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу . При приеме на работу вам задают вопросы, в кᴏᴛᴏᴩых изложены требования организации-работодателя. Не стоит забывать, что вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, крайне важно помнить следующие правила:

не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяйте ϲʙᴏи знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, кᴏᴛᴏᴩая становится (или станет) вакантной;
познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов ϲʙᴏей семьи, друзей);
составляйте план на сутки и на всю неделю, в кᴏᴛᴏᴩом оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить данные изменения — важное для карьеры качество;
ваши решения в области карьеры практически всегда будут компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое демонстрируется в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, ɥᴛᴏбы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что ϶ᴛᴏ необходимо;
думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять ϲʙᴏей деловой карьерой, крайне важно составлять личные планы .

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Движение персонала по профессиональной лестнице

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), кᴏᴛᴏᴩые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя . Последнее, в ϲʙᴏю очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала будут:

модели служебной карьеры;
решение аттестационной комиссии;
философия предприятия;
штатное расписание предприятия;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
приказы директора по кадровым вопросам;
трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. В случае если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Источник: hrliga. com

Для многих людей важны карьерные стимулы, поэтому правильное, персонифицированное планирование и развитие карьеры ключевых сотрудников поможет стабилизировать коллектив. Карьеру работников нужно планировать и развивать, но как соединить личные цели, планы конкретного человека и организации?

Карьера - путь к успеху, видному положению
В обществе, на служебном поприще.
Словарь русского языка С. И. Ожегова

Чаще всего специалисты выделяют типы карьер по их направленности:

Квалификационная

Горизонтальная

Статусная

Вертикальная

Линейная

Нелинейная

Кроме того, выделяют типы карьер в связи с ключевыми изменениями:

Властная карьера предполагает расширение сферы влияния и может быть связана с увеличением неформальных полномочий (например, к такому типу карьерного развития можно отнести назначение главного аналитика на должность советника председателя правления по финансовым вопросам и т. п.).
Монетарная карьера отражает повышение оплаты труда или дохода, она не обязательно связанна с изменением должности.
Центростремительная карьера предполагает движение к ядру, руководству организации. (Ее проявлениями могут быть, например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительное общение с руководителями; выполнение отдельных важных поручений руководства и т. д.)

В чистом виде на практике описанные типы карьер встречаются достаточно редко, поэтому выделяют еще один тип - Комбинированная карьера, при котором на разных этапах работы в организации работник проходит различные пути.

Люди имеют разные жизненные планы, в том числе и по отношению к карьере. Для того чтобы максимально согласовать личные цели и потребности организации в персонале, во многих компаниях планируют карьерные пути своих работников. Разумеется, не все хотят стать «начальниками», но для того чтобы компания смогла разумно вложить ресурсы в продвижение своих сотрудников, целесообразно провести оценку персонала. Ее результаты позволят выявить группы сотрудников, для которых в первую очередь следует планировать карьерное развитие. Что же следует оценивать?

1. Прежде всего - способности и личностные характеристики работника:

управленческий и профессиональный потенциал; стремление «профессионально состояться»; лояльность к организации.

2. Помимо особенностей самих работников, необходимо также учитывать, каким образом перемещение человека с должности на должность внутри организации повлияет на эффективность подразделения, в которое будет включен работник, а также - насколько совместим будет новый сотрудник со своими коллегами и, что особенно важно, с руководителем. Поэтому для планирования перемещений желательно оценить и такие факторы, как: динамика изменения групповых тенденций в подразделении; межличностная совместимость работников.

3. Степень успешности карьеры каждого отдельного сотрудника во многом зависит и от того, насколько он мотивирован к изменениям, поэтому при оценке желательно выявлять и наиболее значимые для конкретного человека стимулы к карьерному развитию. Такими стимулами могут выступать: Статус. Он важен для тех работников, которые чувствительны к «престижу», ценят власть, влияние, продвижение по службе (дающие им «положение в обществе», внимание и уважение). Благосостояние. Он действует на работников, для которых наиболее важны хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и труда. Уникальность. Этих работников увлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и отсутствие очевидных решений, масштаб предлагаемых проектов и т. д. Сохранение достигнутого уровня (благосостояния, статуса, уникальности). Для этих работников повышение уровня материального благополучия, статуса, уникальности не обязательно будет улучшать результативность, а вот понижение отразится на результативности негативно.

4. Несмотря на то, что карьерный процесс протекает порой очень динамично, в нем выделяют определенные этапы, поэтому следует оценить также, на каком этапе развития карьеры в настоящее время находится работник: Карьерный старт (планирование карьеры). Карьерный рост (развитие карьеры, возможна реструктуризация существующей должности или смена места работы). Стабилизация карьеры. Завершение карьерного процесса (на данном предприятии) - увольнение работника.

Разовая оценка перспективных сотрудников позволит сделать срез кадрового потенциала организации, а вот разработка и внедрение Системы мониторинга всех значимых для развития карьеры факторов даст возможность Управлять развитием и продвижением сотрудников.

Для расчета управленческого и профессионального потенциала работников нами были использованы Прецедентные многофакторные профили должностей - математические модели, устанавливающие достоверную связь между результатами деятельности и личностными характеристиками работников.

Для повышения достоверности прогноза, а также для выявления скрытых профессиональных ресурсов наших людей мы работаем с Пакетами профилей должностей .

В первый пакет включены типичные профили руководящих должностей (такие как руководитель, руководитель среднего звена, начальник отдела, начальник лаборатории и т. д.) Уровень соответствия профессионально важных качеств (ПВК) конкретного работника требованиям этого пакета должностей позволяет сделать заключение об Общем управленческом потенциале сотрудника .

Во второй пакет включены профили руководящих должностей, отображающие специфику работы в отрасли. (Например, для нефтяников это могут быть профили должностей данной отрасли - начальник нефтепромысла, главный инженер, для ритейловых компаний - директор магазина, супервайзер и т. д.).

Соответствие ПВК работника требованиям первого и второго пакета должностей позволяет оценить их Управленческий потенциал .

В третий пакет включены профили должностей исследуемого предприятия. Соответствие ПВК работников этим показателям отображает Профессиональный ресурс человека.

Наглядно данные комплексной оценки управленческого потенциала и профессионального ресурса работников представлены на рисунке:

Сравнение оценок комплексной управленческой и профессиональной успешности работников

Анализ полученной на этом этапе информации позволяет выявить сотрудников, обладающих высоким управленческим и профессиональным потенциалом. Именно для этой группы проводятся дальнейшие исследования по расчету показателей лояльности и стремления «профессионально состояться».

При расчете показателей лояльности базовым является показатель Комплексной удовлетворенности персонала. Для лояльных работников характерны средние и высокие значения следующих параметров:

удовлетворенность производственным коллективом; удовлетворенность производством; удовлетворенность собой; удовлетворенность материально-бытовыми условиями.

Расчет показателей Интенсивности потребности «профессионально состояться» ведется по следующим параметрам:

целеустремленность; стремление сделать карьеру; стремление к власти; привлекательность профессиональной деятельности.

Чем выше значения этих параметров, тем больше потребность «профессионально состояться».

Коллектив работников не сводится к арифметической сумме качеств отдельных людей, при достижении групповых целей коллектив выступает как единое целое. Поэтому важно оценивать изменения групповых тенденций при перемещении работников в организации (расчет проводился с помощью прецедентной экспертной системы «Консалтинг Персонала»).

Определение этапа карьерного процесса, на котором находится в настоящий момент сотрудник, на наш взгляд, является самым значимым фактором при планировании карьеры.

Рассмотрим более подробно динамику карьерного процесса от момента прихода человека в организацию.

На первом этапе работники рассчитывают на успешный карьерный рост, для них, как правило, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально состояться». На этом этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры вновь прибывшего сотрудника.

После вхождения человека в рабочий ритм наблюдается снижение показателя «стремление профессионально состояться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент администрация предприятия должна спланировать следующее карьерное перемещение, тем самым вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. Если этого не происходит, у человека вновь возрастает потребность «профессионально состояться» и снижается «комплексная удовлетворенность». При переходе работника к данному карьерному этапу обязательно необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести его на новое место.

Если изменений нет, то наступает четвертый этап: работник сам уходит с предприятия или переходит в категорию «кандидата на увольнение» из-за того, что со снижением мотивации результативность его труда резко снижается.

Постоянное отслеживание продвижения по этапам карьерного развития позволяет максимально полно реализовать управленческий и профессиональный потенциал каждого сотрудника.

Сделав оценку по всем важным факторам, эйчар разрабатывает персональные рекомендации по планированию и развитию карьеры для каждого работника.

Своевременная оценка всех значимых для успешного планирования и развития карьеры факторов, а также учет полученных результатов на начальном этапе планирования и корректировка изменений на этапе реализации карьеры, позволяют обеспечить успешное карьерное развитие для всех ключевых сотрудников организации.

Системный подход к планированию и развитию карьеры повышает лояльность работников к компании, формирует команду единомышленников, позитивно влияет на результативность организации в целом.

1. При планировании карьеры необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня статуса и благосостояния.

Рекомендуется комбинация центростремительного, властного, квалификационного и монетарного типов карьеры. Соединением центростремительной и квалификационной карьеры может стать расширение функциональных/ должностных обязанностей (например, за счет передачи профессионального опыта и знаний вновь прибывшим сотрудникам, молодым специалистам), а также проведение стажировок, участие в конференциях и т. д.

Желательно производить доплату за расширение функциональных/должностных обязанностей, что обеспечит реализацию монетарного типа карьеры (поддержка достигнутого уровня материального благосостояния). Властный тип карьеры может быть реализован за счет расширения функциональных полномочий в рамках должности.

2. При высоких показателях управленческого и профессионального потенциала у работника выявлены низкие показатели комплексной удовлетворенности. С учетом этого рекомендуется активная реструктуризация существующей должности. При такой реструктуризации целесообразно расширить уже существующие полномочия либо перевести этого работника в другое структурное подразделение на должность, наделенную большими полномочиями.

Расширение полномочий должно сопровождаться увеличением должностных/ функциональных обязанностей и адекватными изменениями в оплате труда. Таким образом, для работника будет реализована комбинация властного и монетарного типов карьеры. При реструктуризации должности необходимо контролировать уровень комплексной удовлетворенности данного сотрудника и результативность его работы.

При расчете значимых факторов и подготовке аналитических заключений по планированию и развитию карьеры использовались методологические наработки специалистов отдела оценки и развития персонала ОАО «Детский мир - Центр», а также прецедентные экспертные системы «Служба Персонала» и «Консалтинг Персонала»

Карьера и Саморазвитие

Ключевые слова:

1 -1

Управление карьерой персонала включает перечень мероприятий, которые должна проводить кадровая служба компании. Именно на нее возложены основные функции управления, связанные с планированием, обучением, мотивацией и контролем служебного роста персонала. Вместе с тем учитываются цели, потребности, возможности и склонности сотрудников, сопоставленные с возможностями организации и ее социально-экономическими условиями, потребностями и целями.

Управление карьерой работников включает 2 этапа:

Планирование.
Реализация планов.

Первое связано с определением целей, которые взаимодействуют с развитием персонала с точки зрения карьеры и путей, ведущих к достижению целей, определение которых является очень важным моментом для продвижения персонала. Основным требованием к карьерной цели является ее привлекательность для работника организации, актуальность. Поставленная цель должна являться не только реальной, но и поддающейся корректировке. Если управление деловой карьерой персонала является грамотным, то функционирование и развитие предприятия происходит наиболее эффективным образом.

Варианты разработки плана карьерного роста

Карьерное планирование основано на формировании плана, то есть документа, описывающего развитие до уровня профессионала, а также должностное перемещение сотрудника в организации. Основными составляющими плана являются:

Характеристики этапов профессионального развития сотрудников.
Наименования должностей для проведения стажировок и назначения кандидатов.
Перечень необходимых мероприятий по профессиональному развитию.

Для самостоятельной разработки плана собственного карьерного развития сотруднику понадобится консультирование с квалифицированными специалистами в области управления персоналом. Различают следующие виды плана карьеры:

Краткосрочный.
Среднесрочный.
Долгосрочный.

Зачастую специалисты, не знающие рынка труда, нанимаются на должность, являющуюся для них наиболее привлекательной. Но эта должность может не оправдать ожиданий работника, что приводит к поиску нового рабочего места на другом предприятии. Гуру менеджмента считают, что лучше иметь плохой план, чем никакого. С таким утверждением нельзя не согласиться. Важным моментом является выбор желаемых целей и последовательности действий для их достижения.

Хорошо, если деловая карьера персонала на этапе планирования не рассматривается как действие, которое имеет непрерывный характер, мотивированный только возможностью заработка. На самом деле развитие карьеры связано с внедрением последовательных проектов, которые в будущем принесут конкретный результат. Эти проекты должны быть запланированы в условиях ограничений по времени и ресурсам. При этом облегчается выработка шагов, связанных с воплощением карьерных замыслов персонала организации в жизнь.

Начало профессионального пути не у каждого сотрудника связано с выбором карьеры. Для увеличения точности планирования следует поставить перед собой определенные цели. Выбранная работа, должность или сфера деятельности не должны являться целью карьеры.

Управление карьерой и правильная постановка целей

Планирование деловой карьеры персонала на сегодняшний день – это неотъемлемый элемент процесса управления фирмой, включающий цели, в достижении которых заинтересованы не только работники, но и фирма. Сюда относятся и пути их достижения. Любому сотруднику свойственны стратегические замыслы, но их трудно определять конкретными целями в долгосрочном плане, то есть во внимание берут в первую очередь ближайшие цели.

Суть карьеры – стремление человека достичь того положения, которое позволяет ему как можно полнее удовлетворить собственные потребности, поэтому для карьериста характерно:

занимать должность, позволяющую выполнять те виды деятельности, которые соответствуют его самооценке;
иметь работу либо должность творческого характера;
стать высококвалифицированным специалистом в области своего дела, ориентируясь на развитие и рост профессионализма и компетентности;
работать в должности, позволяющей достичь определенной степени независимости;
иметь хорошую работу, которая стабильно оплачивается и предусматривает получение дополнительных доходов;
получить работу, позволяющую выполнять служебные обязанности в условиях благоприятной среды и так далее.

Разные этапы жизни работника изменяют мотивы его карьерного роста. Все события, оказывающие влияние на продвижение сотрудника по карьерной лестнице, предусмотреть нельзя. Стратегия развития должна сводиться к соответствующей организации деятельности по обеспечению оптимального продвижения персонала в социальной или профессиональной сфере в условиях неопределенности будущих изменений жизнедеятельности.

Особенности построения системы управления карьерой

Взаимосвязанные между собой структурные элементы, являющиеся составными частями системы управления карьерой, должны функционировать для благоприятного развития предприятия в целом. Среди них можно выделить:

Цели.
Функции.
Структуру.
Технологии.
Принципы.

Зачастую специфика первоначальных целей, вытекающих из общих целей системы управления, учитывает сферу деятельности компании. Среди факторов, препятствующих продвижению служащих по карьерной лестнице, выделяют:

неумение работника управлять собой;
отсутствие у сотрудника креативного мышления;
ориентация работника лишь на себя и собственные личные цели;
неумение служащих выполнять работу в команде.

Специалистами по управлению персоналом в более развитых организациях проводятся курсы по обучению работников основам планирования карьеры и реализации планов.

Также разъясняются принципы сотрудничества в процессе этой реализации. Одновременно определяется ответственность работника. Необходимо учитывать следующие личностные факторы:

профессионализм;
психофизиологические особенности;
социальные особенности.

Именно на них должен влиять процесс управления карьерным ростом. Если кадровый менеджмент предприятия построен таким образом, что он позволяет осуществлять управление карьерой работника, то это поможет:

ускорить карьерный рост работника и повысить уровень его жизни, что способствует удовлетворенности;
предусмотреть более четкое видение работником своей карьерной перспективы, что способствует дальнейшему планированию других аспектов жизни;
подготовке к осуществлению профессиональной деятельности;
повышению конкурентоспособности на рынке труда.

Для эффективного управления карьерой работника потребуется составить личный жизненный план, касающийся карьерного роста, который включает 3 компонента:

Оценка жизненной ситуации.
Постановка личных целей для достижения конкретных карьерных высот.
Постановка частных целей и разработка плана по их достижению, который необходимо постоянно соблюдать.

Методы и принципы управления карьерой

Под методом управления понимается совокупность всех способов, позволяющих руководящим должностным лицам воздействовать на подчиненных.

Условное деление предполагает ряд различных групп методов управления карьерой:

Организационные, то есть направленные на коллективные отношения для достижения целей.
Экономические, воздействующие на работников за счет создания конкретных бонусных мотиваций, побуждающих к работе.
Социально-психологические, делающие упор на применение социальных факторов, а также связанные с управлением коллективным взаимодействием.

Профессионалами выделяются 3 группы принципов, позволяющих эффективно управлять карьерой:

общие – единство политики и экономики, самостоятельности и централизма, обоснованность и эффективность управленческих решений и мастерское сочетание общих и локальных интересов в процессе управления личной карьерой при достижении работником достаточно высоких потребностей;
особенные – перспективность, прогрессивность, системность и другие;
единичные – маркетинг рабочей силы, риск карьерного развития, конкурентоспособность и так далее.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению производственных функций на определенной должности. В течение профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой .

Последовательность должностей в организации, занимаемых сотрудником, называется карьерой в организации .

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (и таких большинство) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, настойчивость, опыт и везение. Чтобы свести эти элементы вместе, сотруднику необходима внешняя помощь. Обычно это была помощь родственников и знакомых (протекционизм), учебных заведений, обществ, государства.

Сегодня важным источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация. Почему? Современная организация видит в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры .

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению . Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника: то есть повышение квалификации за счет проф. обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его замов, руководителей подразделений.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана карьеры. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника дополнительных (в профессиональной деятельности) усилий, но предоставляет ряд преимуществ для работника :

Повышение удовлетворенности от работы

Четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие моменты собственной жизни

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности

Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества, получаемые организацией :

Мотивированность и лояльность работников, связывающих перспективу роста с организацией

Уменьшение текучести кадров и повышение производительности труда

Возможности планирования проф. развития работников и всей организации с учетом их интересов

Получение планов развития карьеры в качестве источника определения потребностей в проф. обучении

Получение группы заинтересованных в проф. росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих преимуществ заставляет фирмы строить модели управления развитием карьеры сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры .

Рис. Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы человеческих ресурсов.

Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры.

Руководитель выступает наставником сотрудника. Его поддержка необходима, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Служба человеческих ресурсов выступает консультантом и осуществляет общее управление процессом развития карьеры.

После приема на работу специалист по человеческим ресурсам проводит

(1) обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры , разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две цели:

Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры

Предоставить инструменты для управления собственной карьерой.

Следующим этапом является (2) разработка плана развития карьеры . Сотрудник определяет свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хотел бы занимать в будущем. Затем он должен сопоставить свои возможности с требованиями к этим должностям и определить, является ли его план развития карьеры реалистичным и если да, то в каком направлении двигаться для реализации этого плана.

На этом этапе ему потребуется помощь службы человеческих ресурсов и линейного руководителя для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития.

Многие фирмы проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие босса в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

(3) Реализация плана зависит прежде всего от самого сотрудника. Есть набор обязательных условий успешной реализации плана:

Высокие результаты работы в занимаемой должности – важнейшая предпосылка продвижения

Профессиональное и индивидуальное развитие. При этом необходимо уметь демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт

Эффективное партнерство с руководителем. Это важнейший канал связи сотрудника с высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении. Он оценивает, дает информацию о сотруднике, имеет ресурсы для развития сотрудника.

Заметность в организации, активность. Уметь заявить о себе: достижения, выступления, удачные идеи, отчеты, участие в мероприятиях.

Важным компонентом процесса управления развитием карьеры является

(4) оценка достигнутого прогресса (аудит управляющих).

В ней участвуют все три стороны. Оценка проводится, как правило, один раз в год , в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой человеческих ресурсов.

Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность плана, эффективность его поддержки руководителем и организацией. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития на следующий год.

Отсутствие стратегии развития карьеры сотрудников ведет к неудовлетворенности сотрудников, вызывает повышенную текучесть кадров, равнодушие, ограничивает возможности организации эффективно заполнять вакантные должности.

Наличие стратегии положительно сказывается на длительных перспективах организации. Как оценивать эффективность управления карьерой в организации? Общий показатель – стабильность и эффективность организации в целом .

Специфические показатели :

Текучесть персонала (сравнение персонала, участвующего и не участвующего в планировании карьеры)

Продвижение в должности (сравнение персонала, участвующего и не участвующего в планировании карьеры)

Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны (соотношение)

Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры

Возможно, будет полезно почитать: